補完し合える絶好の両社が統合

「世界No.1」を合言葉に意思統一

木下　こうしてお伺いすると両社が統合しやすい条件や環境にあった、ということですね。ただ、実際に統合するとなると、そう簡単にはいかなかったと思うのですが、どのように進められたのでしょうか。

藤田　2013年4月に完全統合しましたが、比較的時間をかけて統合の事前準備はできていたと思います。具体的にどうしたかというと、開発の中でファンクションごとに8つの分科会を立ち上げました。各分科会全てでNFLとTCMから1名ずつを出し合い、合計16名で、まずどのようにして統合を進めるべきかという話し合いからスタートしました。

木下　分科会が統合の現場の中心となったわけですね。しかし、両社とも歴史のある会社ですから企業文化の違いもあるでしょうし、意識面の統一等についても種々の難しさもあったのではないでしょうか。

藤田　単に統合することではなく、シナジー効果を最大化することを徹底させるために、全社的に「フォークリフト業界で世界No.1になる」という旗印を掲げました。そのためにどうすればいいのかということで、開発、生産などそれぞれの分野で、世界No.1を目指そうという視点を持ち、活動をしてきました。統合によって1+1=2になるのではなく、3や5、それをまた2倍、5倍、10倍にしていこうという目標を持って取り組んできました。

設計の考え方の違いに難しさ

木下　なるほど。では商品企画や設計、製造、管理等でご苦労されたことはありますか。

藤田　実は、日本国内が一番大変でした。欧米中は、先ほども申し上げたように、地域性の重複が少なかったものですから、その地域で生産していた商品に寄せるということで比較的スムーズに対応ができました。

一方、日本は生産工場を統合する必要があったため、2013年4月に、NFLの委託先である高田工業の生産を中止し、滋賀工場に全ての生産を移管しました。これはかなりスピーディーにできたのですが、購買や生産の面でやはり混乱は発生しました。

木下　システム面についてもご苦労があったと思うのですが、いかがでしょうか。

木下　尾杉さんは解析のご担当ですが、統合によるご苦労や今、取り組んでいることはありますか。

グローバリゼーションとローカリゼーションの融合

木下　御社が目指す「世界No.1」にはグローバル化が不可欠だと思います。今後のグローバル展開についての戦略や考え方についてお話しいただけますか。

藤田　生産の面でいえば、地産地消は大前提です。その中で、開発がどうかかわっていくかが重要になります。それは先ほど申し上げた分科会でも論議を重ねてきた部分です。大きな考え方として、開発を大きく2つに分けて考えています。

まず、ひとつの開発組織として、我々はここ座間のことをGRDC（Global R&D Center）と呼んでいます。ここは工場と一体となっておらず、どちらかというと本社機能の経営陣や営業などに近いところに位置し、営業からの情報をもとにグローバルに商品の開発をしていこうという組織です。その中で、車両開発、先行技術開発、解析、コンポ―ネント開発、実験も含め全てGRDCで取り組んでいます。

木下　もうひとつの開発組織はどういったものでしょうか。

藤田　もうひとつは、RRDC（Regional R&D Center）と呼んでいる組織で、全世界の各工場内か、もしくは近くに設置しており、大きく2つの責任があります。ひとつは米国や欧州など、その地域だけに特化した商品があるので、そういうものを開発すること。もうひとつは、GRDCで開発した商品を各工場で生産した場合、生産開始した後の面倒を見ることです。ですから工場の数だけRRDCがあります。現在は、そのように責任を分担しています。

木下　GRDCが開発の本丸で、RRDCに地域に応じた開発の柔軟性を持たせた形になっているのですね。

藤田　グローバリゼーションとローカリゼーションの融合というイメージです。まだ模索している部分はありますが、基本原則はこれで進めていこうと思っております。特に工場にあるRRDCはお客様に近いので、顧客要望の特別仕様の設計を手がけることが多いです。

木下　そうなると商品企画になるのですが、例えば、中国で特定の大型車両のニーズがあるとします。その場合、開発のゴーサインの判断はどこが出すのでしょうか。

藤田　それは日本の本社側でコントロールすることになります。東京の本社内に営業統轄本部がありまして、その中にマーチャンダイジング（商品企画：以下、MD）の機能を設けています。そこが全世界の中心で、海外拠点にもMD責任者を置き、そこと連携しながら現地の要望を収集し、最終判断をしています。

木下　そういう情報収集も大変だと思われるのですが、いかがでしょうか。

藤田　そうですね。基本的には各地にMD機能がありますので、情報取集は現地が行いますが、本社からも積極的に現地に出かけて情報収集します。先ごろ、ドイツのハノーバーで世界最大規模のフォークリフトショーがあったのですが、本社の営業統轄本部と開発部から数名が出張し、他社の情報収集や欧州の顧客を訪問したり、ユニキャリア欧州のMD責任者と打ち合わせをしたりしています。情報収集のルートはできているので、今後はその情報をもとに商品開発を行いマーケットシェア拡大につなげていきたいですね。

木下　今、苦戦している家電業界では、その国々に応じた商品開発ができていなかった面もあると思います。地域に応じたマーケティングは、グローバル化が進めば進むほど重要になると思います。

藤田　最近だと、バッテリー（以下、EV）式のフォークリフトがその例です。日本ではEV車の割合が約60％、欧州は約80％、米国でも約50％です。しかし、同じEV車でも米国と欧州では、バッテリー自体の引き出し方が異なるので、仕様を分けなければいけません。ベース車両は同じでも設計を変更し、アジャストしなければならないのです。同じEV車でも米国の商品を欧州に持って行っても売れないですし、逆もしかりです。

木下　少し話は戻りますが、商品開発の指示系統を本社に持つことは重要ですが、一方で海外の現地法人に権限委譲をしている部分もあり、御社の考え方や理念を伝え、明確にしていくことも大切だと思います。そのような会議やイベントは開催されているのですか。

藤田　年に数回は必ず開催しています。先ほど申し上げましたMDの部門会議は、全世界から責任者が集まってグローバル会議をしています。その後に、そこで生まれた商品戦略に対してどのように開発するかを決めるためにグローバル規模での開発部門の会議を行っています。

座間―滋賀の手法を世界へ

木下　現場に近い話になりますが、グローバル化を推進する御社では、CADなどのグローバル対応も必要になると思いますが、その辺の対応はいかがでしょうか。

大塚　もちろん、CADのグローバル化という課題に取り組んでおります。しかし、その前に滋賀工場と座間開発センターで設計・生産情報をつなぐことが必要になります。国内でつなぐ仕組みを作り、次に海外でつなぐ2段階になると思います。

木下　それは、どのようなイメージですか。

大塚　現時点ではCADのBOMと生産システムのBOMは異なりますが、CADのBOMがそのままエンジニアリングBOMになり、マニュファクチャリングBOMに連携されるような形態をイメージしています。CADのBOMが生産システムにつながることで、開発業務の効率改善に寄与すると思います。

バックアップとセキュリティが課題

木下　システム面で、特にデータ管理といった面で今後注力すべきテーマや取り組もうとしている課題がございましたらお話しいただけますか。

横山　バックアップの仕組みが課題と考えています。当社は以前からバックアップ用のサーバーを置いて、その後テープに移すというある意味、手間のかかる対応をしてきました。なぜそこまでバックアップが重要かというと、技術データは我々の命だからです。つまりユニキャリアの命のデータを預けるハードが安いサーバーだと不安で仕方がないのです。例えば地震や火事が発生したからといって、開発中のデータがなくなったでは許されないのです。そのために設計が止まることは大問題で生産現場、ひいてはお客様に多大なご迷惑をかけることになるからです。ですから、何事があろうとデータだけは消えない上手な仕組みを作りたいですね。また、今後グローバル展開していくなかで、開発の重要な資料にどうセキュリティをかけていくのかという課題も出てくると考えています。

真の世界一を目指して

木下　少し話が変わりますが、最近オリンピックが開催される2020年はどうなっているか、2050年はどうなっているかなど長期的展望をよく耳にします。御社としてはどういう将来展望を描いていますか。

藤田　会社としては、2021年に世界No.1になるという目標を掲げています。それは、NFLとTCMの統合だけでなく、先日、日本国内企業、オランダ企業、中国企業と資本・業務提携を発表しましたが、M&Aも含めての世界No.1です。定量的には世界マーケットシェア20％、売上高比営業利益率10％以上を目指します。この実現に向けて、3年ごとにマイルストーンを設けて進めているところです。2013年度がスタートの年ですので、2013～15年の3年間、2016～18年の3年間、2019年～21年の3年間というように3フェーズに分けて、ホップ・ステップ・ジャンプとなるようにしていきたいと考えています。

木下　商品面で世界No.1に向け、注力すべきところはありますか。

藤田　商品についてはMDと開発が一体となって取り組んでいます。先ほども申し上げましたが、EV車の販売は増えています。特にディーゼルに関しては排出ガス規制がどんどん厳しくなっていることもありますので、EV車とLPG車へのシフトが顕著になっていくと思います。そちらの商品の強化は必須ではありますが、しかし一方で、最大市場の中国は、実は約80%がディーゼル車なのです。そうなると中国を無視はできないので、ディーゼル車にも力を入れていきます。そういう意味ですべきことは多々あるのですが、グローバルではやはりEV車が重要になると考えています。

木下　2021年に向けた世界No.1とエコ技術が大きなテーマですね。その他にもブレークスルーするような技術や方向性はあるのでしょうか。例えば自動車業界であればハイブリッド車などは業界でリーディングを取る分岐点でもありました。

藤田　既に他社でフォークリフトにハイブリッド車を商品化している企業はあるのですが、自動車と違いフォークリフトは原則敷地内だけでしか使用しませんし、走る範囲も限られているので、自動車のように電気供給のインフラを考える必要がないのです。やはりEVにシフトしていくと思います。

木下　建設機械では車両にGPSを搭載し、稼働状況を把握する仕組みがあると聞きますが、そのようなアイディアはあるのでしょうか。

藤田　そこは、注目したいところです。車両の動きを見ることによりメンテナンス情報をモニタリングして、サービス担当者が適切なタイミングで訪問することができると思います。これについては、すぐにでもやるべき課題だと思っています。こういったニーズに合う商品の開発を効率的に進めながら、2021年の世界No.1の目標を達成できるようにしたいと考えています。

木下　当社は業務系とエンジニアリング系両方のシステムを担当させていただいていますので、両方の担当の方々からのご意見をお聞きすることができます。そういったことからも御社の2021年の目標達成に向け、システム面で今後とも全面的にご協力させていただきたいと思います。

本日はお忙しいところ、大変ありがとうございました。

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