東　2009年に上田孝様が社長に就任されて以来、ホールディング体制の構築をはじめ、新規事業への参入やM&Aなどアクティブに取り組まれていますが、現在のサノヤスグループ様についてお話しいただけますか。

上田　造船業として大阪で創業したのが1911年で、2012年1月に持株会社に移行してから、分社化や合併などによる会社組織の再編を行ってきました。現在のサノヤスグループは、サノヤス造船を中核とする造船グループと10社からなるM&T（Machinery & Technology）グループで構成されています。M&Tグループ（以下、MTG）の事業会社は、機械式駐車場や建設用機材の製造・販売・リース・メンテナンスを行う企業をはじめ、産業機械部品の製造、電気機械器具の製造、遊園地の遊具の製造・管理など多岐にわたっており、ニッチマーケットにおいて優位な地位を占めている部門が多く存在し、過当競争に巻き込まれることが少なく、しかも一定の成長余地が残されている恵まれた競争環境にあります。また、そのターゲット市場が多岐に分散していることから、グループ全体として比較的、景気変動リスクに強い体制を構築できています。この事業のバランスを取りながら、グループ全体の経営戦略を立てると共に、各事業会社は自立しながらそれぞれの事業環境に応じたビジネスモデルを推進しています。

サノヤスグループ全体の経営理念は「確かな技術に まごころこめて」であり、「Good Company、良い会社」を創り上げて行くことを基本理念に据えています。また、2012年の持株会社体制移行以来、「自立と自律」というコンセプトの下、各事業会社を主体とする成長戦略と経営体質強化を進めてきました。

東　現在、さまざまな産業にコロナ禍の影響があり、世界中の会社が大変な状況に置かれつつありますが、サノヤスグループ様への影響はいかがでしょうか。

上田　現在、新船の発注が控えられています。その要因の1つは、新型コロナウイルスの終息が不透明なため、景気の回復が見通せないということです。もう1つは、今後、環境規制の厳しさが増していく中で、新しい技術がどう進むかを見定めたいということです。この2つの問題が、日本だけではなく中国や韓国でも起きていて発注が減少していますが、日本への影響が最も大きいことから、さらに悪化しているように思います。

もう一方のMTGとしては、急激な受注の減少はありませんが、目に見えるくらいの数字の落ちはあります。ビジネスが消滅したのではなく、お客さまがこの状況下で経営判断を少し待って様子を見ながら発注を先送りにしている状況だと思います。

北川　造船業界は世界標準に対応していかなければならない業界であり、国土交通省が推進しているようなIT化にも取り組むべきだと思います。ただ、造船業界はいまだに労働集約的な古い体質が残っているため、ITによって何かをするというよりも、ITの存在が前提となって組み上げられていく産業にならなければいけないと思います。当然のことながら3次元CADなどは既に活用していますが、注文を受けた船の材料の調達を完全にシステム化して、ジャストインタイムで必要なものを必要なときに供給するような取り組みが重要となります。現状は、すぐに使わないたくさんの鋼材を工場の入り口に置いているので、会社の財産を寝かせているようなものです。材料が納品されたらそのまま現場に移されて製造工程に乗っていくというのが本来の姿ですが、今は、そのスタートラインから少しだけ走りだしたくらいだと思っています。

最近、全面印字装置を導入し、これまで鋼板に手で一生懸命字を書いていた作業の機械化を行いました。自動車などの他業界では、既に機械化されていると思いますが、日本の造船業界での導入実績は多くないというのが現状です。

東　もう一方のMTGでの取り組みはいかがでしょうか。

北川　日本の中堅・中小企業はまだまだIT化の余地がたくさんあり、中堅企業の集合体であるMTGはIT化を進めやすいと考えています。例えばメンテナンス業務というのは、どこの産業でもビジネスの要ですが簡単な仕事ではありません。さまざまなトラブルに対応できる人材は少なく、全ての人がオーバーホールや事故発生時の迅速な対応ができるとは限りません。この人材不足を考えると誰もが対応できる環境が必要で、そこで期待されるのがIT化だと思います。

東　新基幹システムの本格稼働開始の際には、上田社長と一緒にだるまの目入れをさせていただきました。そこに至るまでには、御社の中でさまざまな業務の改変や工夫がおありだったかと思いますが、いかがでしたか。

北川　今回のプロジェクトでは、グループ全体でさまざまなコード類をすべて統一しました。勘定科目も統一したので、従来までやってきたことが全て変わってしまうことに、すごい抵抗がありました。しかし、このプロジェクトは、サノヤスグループのビジネスとして統一することが目的だと説明すると納得してくれました。いくら良いシステムを導入しても、使わなければ意味がないため、やはりビジネスの実態から丁寧に説明することが必要だと実感しました。

東　今の社会状況も踏まえ、今後ビジネスの形態もいろいろと変わっていくと思われますが、推進をしていく中での課題は何だと思われますか。

上田　基本的には、それぞれの人間が持つマインドセットを変えていくことが一番重要です。基幹システムを変えるというのは、統合作業に近い集権的なイメージです。一方で、これまでのサノヤスグループの仕事の進め方は分権的で、各社が創意工夫して自立して進めてほしいということを言ってきましたが、統合の方向に行くというメッセージを受け止めて、その中で工夫するというようにマインドセットを変えることが重要だと思います。

今後は、どうやってITを活用してビジネスを推進していくかというアイデアをグループ各社で出していかないといけないです。そのためには、グループ各社に常にシステム担当者がいて、その担当者が、新しいことに挑戦していくような会社に変えていきたいと思います。そうして、グループ各社からいろいろなシステム化の提案が上がってきて、それが実際に成果を出すと、他のグループ会社からも提案がどんどん上がってくるというような、循環を作りたいと考えています。そうすると、システム担当者も受け身ではなく、この仕事だとこうやればいいというような、インタラクティブな発想が生まれてくると思います。

東　最後に当社に期待することがあれば、お聞かせください。

北川　基本的にサノヤスグループは、個別原価計算をベースにしているので、多分、これからも御社以外に対応していただけるシステム会社はないと考えています。今回の基幹システムの更改の導入検討段階でも、いろいろなシステム会社のERPパッケージを検討しましたが、大手のシステム会社であっても、基本的に個別原価計算を用いているような業態の会社には、対応がしにくいのだということを大変感じました。特に、個別原価計算については、本当に細かな作業が多い中で、われわれとの親和性が高いシステムを開発しておられるので、これまで以上にシステムの適用範囲を広げていただけることを期待しています。